旅游业标准化已有20余年历史，在我国旅游业发展进程中，旅游标准化战略起到了不可替代的引领作用。在旅游业进入新一轮黄金发展期背景下，充分发挥标准化对旅游业科学发展的基础性作用，加强旅游服务标准化建设，为把旅游业培育成国民经济的战略性支柱产业和人民群众更加满意的现代服务业提供技术支撑，是旅游标准化建设的重要任务。
但是华侨大学旅游学院李洪波教授在玉龙雪山旅游标准化培训课题《景区运营中服务价值的体现》中曾指出他对旅游服务标准化的担忧：“标准化可能会导致旅游业缺乏创意，服务僵化。”李洪波教授认为，玉龙雪山景区的旅游价值不仅在于其独特的自然景观，更在于多民族融合所产生的独特人文文化景观。旅游服务标准化会遏制这种民族文化的独特性。此外，游客的要求具有多样性，标准化服务最多能让客人挑不出毛病，但不会超出客户的期望。玉龙雪山景区如何在标准化工作中平衡标准化管理与人性化服务的关系是旅游服务标准化工作亟待解决的一个问题。
中国旅游研究院杨彦峰博士在玉龙雪山景区进行《标准化的模型与方法》的培训时，也隐隐表达了这种担忧，并提出“麦当劳”与“海底捞”这两种餐饮服务模式供旅游服务标准化工作参考。旅游与餐饮同属服务业大类下，旅游与餐饮业有着天然的联系，从餐饮服务标准化反观旅游服务标准化具有一定现实意义。但是由于时间与课程设置的原因，杨老师未对此问题进行深入探讨。因此，笔者通过查阅资料与实地调研，通过分析麦当劳与海底捞的案例，对玉龙雪山旅游服务标准化工作提出一些思考。
麦当劳：标准化管理王牌
麦当劳餐厅（McDonald's Corporation）是国际化大型连锁快餐集团，旗下大约有三万家分店遍布六大洲百余个国家，主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、冰品、沙拉和水果等快餐食品。虽然近年来快餐文化广受诟病，但不可否认的是，在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。
麦当劳以 “顾客至上，顾客永远第一”作为其经营的黄金准则，提供服务的最高标准是QSC&V原则——质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Cleanliness）和价值（Value）。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。
质量（Quality）是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。例如，牛肉食品要经过40多项品质检查；食品制作后超过一定期限（汉堡包的时限是20-30分钟、炸薯条是7分钟），即丢弃不卖；规定肉饼必须由83%的肩肉与17%的上选五花肉混制等等。严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质的。
服务（Service）是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。其服务流程和服务要领都有明确而详细的规定。比如下雨天必须有员工在门口专门为顾客的雨伞配上塑料套，点餐后要按照奶昔——冷饮——热饮——堡——派——薯条——圣代的顺序来收集产品，产品摆放时标志要面向顾客，薯条要靠在汉堡上。这样严格的服务流程是经过前期大量的调研和实践后确定下来，并作为传统保持不变，使得顾客不管在什么地方的麦当劳，所接受的服务都是一样的。
清洁（Cleanliness）是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。在外场服务中，低峰时期15分钟打扫洗手间，高峰时段5-10分钟打扫洗手间。内场和外场的洗涤工作严格分开，外场的黑边抹布严禁在内场洗衣机中洗，如果脏了，需自行在外场洗涤，然后可用烘手机烘干，再挂回固定位置。
Value代表价值，是后来添加上的准则（原来只有Q、S、C），加上V是为了进一步传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。也可以说，QSC&V原则不仅体现了麦当劳的经营理念，而且因为这些原则有详细严格的量化标准，使其成为所有麦当劳餐厅从业人员的行为规范，这是麦当劳规范化管理的重要内容。
麦当劳的成功主要得益于其标准化的生产方式。麦当劳通过制定品质、服务、环境等几乎所有的标准来实现标准化的管理。经过严格的特许经营培训后，由特许经营者全面负责餐厅的经营管理，原料本地采购，工作人员本地化，以此实现标准化合作。麦当劳还开设了汉堡大学的培训课程，为特许经营者、管理者和管理助理提供标准化的、全面的培训。标准化的作业流程和统一的服务规范保证了始终如一的服务质量；规范作业方式，制定统一的菜单服务项目，以此实现标准化作业。在开设新餐厅时都要经过详细而全面的考察以保证每个餐厅都要有良好的消费环境、优质的服务、卫生的食品，确保各个分店提供的食品口味稳定，实现经营环境标准化。
麦当劳的创始人罗•克洛克说，连锁店只有标准统一，而且持之以恒地坚持标准才能保证成功。麦当劳从一家为过路司机提供餐饮的快餐店，迅速发展成为全球快餐业的龙头老大，其成功的最大关键就是数十年如一日的标准化管理。
海底捞：人性化服务标兵
海底捞是中国餐饮界的一匹“黑马”：发家于餐饮界门槛最低的火锅店，却在2006年的中国餐饮界刮起了一股“海底捞旋风”，2006年百胜餐饮上半年度（中国）区域经理大会中，与会的200多名餐饮高管涌入海底捞火锅店参观学习，甚至北大光华学院的教授都公开宣称服务企业应该向海底捞学习，那么成为“优质服务”代名词的海底捞到底有什么绝技呢？
海底捞成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，在北京、上海、郑州、西安、简阳等城市开有连锁门店50多家。公司董事长张勇确立的服务差异化战略指导下，始终秉承“服务至上、顾客至上、海底捞至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务做为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。
海底捞的员工始终秉持这样的观念：“我们是一家火锅店，但是我们的核心不是火锅的配方，而是我们的服务。”服务至上在这里得到了最佳体现。海底捞的每个门店中都有面积不菲、装修舒适的等待区域，提供免费的上网、美甲、擦鞋等服务。等待翻台的顾客随时可以得到免费的水果、饮料零食，如果是一帮朋友在等台位，服务员还会主动送上扑克牌、跳棋之类的桌面游戏供大家打发时间，并且这些附加服务不因为免费而质量下降。
用餐中，除了围裙、毛巾等常规“火锅伴侣”，服务员还会细心的为长发女士送上皮筋、发夹，为戴眼镜的顾客提供眼镜布，如果你点的菜太多，服务员会善意的提醒你已经够吃，人数较少时还会建议你点半份。
海底捞的“人性化”不仅体现在服务上，也体现在人力资源管理上。海底捞的基层员工在一定范围内甚至有打折、免单、赠送菜品的权利，这在全国餐饮业中是绝无仅有的。海底捞会对提出新的服务创意的员工进行奖励，极大的加强了员工的积极性。此外，海底捞不对利润和绩效进行考核，对每个火锅店的考核只有三类指标，一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养，而这三类指标也是没有明确的指标的，全部通过经理现场巡视评定。海底捞的干部都是服务员出身，不习惯用数字和报告管理企业，更习惯于现场办公，现场发现问题，现场解决问题。为了解决“人治”在某些情况下有失公允的现象，海底捞也逐渐摸索出一些验证流程和标准，比如通过抽查和神秘访客等方法对各店的考核情况进行复查，对这些考核结果要通过上一级以上的管理者验证通过。此外还有越级投诉机制来传达下层员工的意见。
海底捞的管理模式，反标准化而行，通过人性化管理，人性化服务，也闯出了自己的一片天地。但是海底捞的成长和扩张，也为其赖以生存的企业价值观的延续带来了挑战。作为一个连锁餐饮企业，标准化是绕不过去的一个坎，海底捞这种独特的文化机制该如何传承下去，如何为自发的服务机制制定一个统一的标准，仍然是个问题。
旅游服务标准化：人性化与标准化如何统一？
中国服务业各领域已经开始逐个全面放开。中国面临最大威胁的不是工业，而是服务业，特别是现代服务业，这是中国所有的地域都无法回避的问题。在商界有这样的规则——制标准者治天下。国外服务业巨头之所以有强大的市场竞争力，一个主要的原因，是他们有自己“重要的技术标准”，这是一种游戏规则，一种在市场上说了算的规则；同时这也是企业发展中，跟合作伙伴、利益同盟对接的、兼容的话语系统、共同决策体系。
以麦当劳为典型的跨国餐饮服务业之所以能够在全球遍地开花就是由于他们制定了“快餐”类游戏规则，说起快餐，大家首先想到的就是麦当劳，新进入市场的快餐店也会以麦当劳的制作水准为标准，因为这是市场公认的标杆。
而海底捞则秉承服务至上理念，以灵活创新、热情诚挚的服务赢得市场口碑，海底捞认为，服务没有规则，因为人与人之间存在太多的不可预见的变化。随机而变是他们工作的重要指导方针。
餐饮和旅游具有一定的关联性，麦当劳和海底捞，餐饮服务业中两种迥然不同的管理风格，标准化服务和精益化服务这两种模式对玉龙雪山标准化工作尤其是服务标准化工作在以下四个方面能够起到参考作用：
1、哪些服务内容需要标准化？
麦当劳服务的各个流程都有标准可依，应该做什么不应该做什么都有明确的规定；海底捞的服务则更加个性化，能为顾客提供更好服务的都是应该做的。
在我们的调研中，一线工作人员曾指出服务标准化存在一些问题。比如《商品零售标准》中明确规定了零售服务流程，照流程工作固然不会出错，但是购物毕竟不同于买快餐。进快餐店的人基本上心里边都有较为确定的购买目标，而景区商品零售则是可买可不买，所以买不买更多的在于零售从业人员的讲解服务与销售技巧。标准只有一个，人却有千千万万，不同的人有不同的购买需求和购物习惯，究竟哪部分是该标准化的，哪些是需要发挥主观能动性的？所有的服务都标准化之后，是否能够让游客更加满意？从麦当劳和海底捞的案例来看，实事并非如此。麦当劳标准化的服务流程留给顾客的印象并不如海底捞个性化服务的印象深刻。口碑营销是服务业发展的一项重要营销战略，旅游服务尤为如此，吸引游客第一次来的可能是独特的自然景观，但是吸引游客再次前来的可能就是优质的服务。
因此在服务类标准的制定中，选择恰当的对象进行标准化是十分重要的，而“恰当”的选择，则要进行更多的调研，在实践中检验。
2、标准化要“标准”到什么程度？
实践中，我们发现服务标准中另一个难题是程度的确定。尤其是在景区餐饮服务中，需不需要像麦当劳一样明确规定每样食品的采购标准、加工标准？标准精确到这个程度后实施起来有多大的可行性？玉龙雪山景区由于环境具有特殊性，高原环境下对温度和沸点都难以把握，过细过高的标准要求明显难以达到，但是如果标准化素抽取不明确，标准是否还能称其为标准？这些问题都值得我们思考。
3、标准化之后的制度僵化问题如何解决？
服务标准化其实是把习惯标准化，然后让标准习惯化的一个过程。但是一旦服务标准固定下来，就会形成固定的思维模式，使企业逐渐失去创新能力。在全球有三万多间连锁店的麦当劳，店与店之间的服务质量差别也不大。麦当劳主要靠流程与制度管理，所有工作都有详细程序和标准。打暑期工的初中生，经过几个小时的培训，当天就可上岗。但是与此同时，你不会对任何一家麦当劳有深刻的印象，因为所有的麦当劳都是一样的。所有的人做的都是“分内之事”，这也是标准化带来的一个问题。景区服务标准化推行后，大家都只做“分内之事”，但与人接触，难免出现突发状况，这些没有纳入标准的突发状况该如何解决？
制度僵化也会导致员工失去热情。规定的微笑是露出八颗牙齿，所有人就必须露出八颗牙齿僵硬的笑。既然标准流程能够很好的运作，就不会有人想到要改进要创新，因为这都是与标准相悖的。长此以往，机械化的服务也会导致审美疲劳。
4、标准化与文化独特性的矛盾如何解决？
标准化是一个消除差异性的过程。在麦当劳所有的员工都是一样，除了因为地点不同而说不同的语言。但是在海底捞，员工来自全国各地，公司允许员工用方言同来自自己家乡的客户交谈，这对于保持地域性差异有积极意义。
玉龙雪山景区具有独特的民族文化传统。标准化的管理之后，民族文化的独特个性可能会被“标准化”。比如统一的员工工作服替换了本民族传统服装，降低民族自豪感等问题都会日益明显。在玉龙雪山景区表现最为明显的是高原红公司。高原红公司90%员工来自景区内社区，有纳西族、彝族、苗族、藏族、普米族等七个民族，文盲、半文盲达到80%，标准化管理使得七个民族员工能够和睦相处。在员工文化程度不高的的情况下，标准化服务流程的培训使得员工能够尽快融入角色。但是长此以往，民族间的差异性会大大降低，独特的民族文化将被统一的企业文化取代。因此，多民族景区的标准化如何兼顾民族文化独特性也是需要考虑的问题。
海底捞的员工结构以农村青年为主，文化程度不高，来自天南海北，具有地域差异性，这些都与高原红的员工结构有相同之处，或许海底捞的经验能够为玉龙雪山景区标准化工作提供新的思路。
总之，服务业的标准化工作，要解决的一个重要问题就是人性化与标准化协调的问题。这两者矛盾统一，关键在于如何在统一中顾及特性。它山之石，可以攻玉。餐饮业与旅游业虽然有交叉也有差异，但是餐饮业服务标准化的经验在旅游服务标准化中或许能够起到一定的指导作用。
【参考文献】
【1】叶素贞.麦当劳标准化管理手册[M].广州：广东经济出版社，2007,06.
【2】黄铁鹰.海底捞你学不会[M].上海：中信出版社，2011,04.
